BOOM Training and Consultancy

Een nar siert de cover van het boek "De interne veranderaar". En dat is niet toevallig. De auteurs maken in hun boek de vergelijking tussen het theater en organisaties. 'We spelen immers de gehele dag toneel', concluderen adviseurs Peter van den Boom en Peter de Roode. 'We acteren beter dan we zelf beseffen.' Een interview over het dagelijkse theater in organisaties en vier interventierollen.

Peter van den Boom: Ik heb eens een artikel geschreven over de spelende mens. Op basis van het boek Homo Ludens van Johan Huizinga. Het was me opgevallen dat organisaties eigenlijk ook theaters zijn van spelende mensen. 'We acteren beter dan we zelf beseffen', stelde de sociaal wetenschapper Erving Goffman al. Van hoog tot laag spelen we dagelijks rollen. We hebben het over missies en visies, operational excellence.... Maar in de praktijk roddelen we vooral bij het kopieerapparaat of bij de koffieautomaat over wat er allemaal niet deugt. Ik liet Peter de Roode het artikel becommentariëren. Hij was zo enthousiast over de metafoor van het theater dat we er een boek van hebben gemaakt en theaterworkshops gaan ontwikkelen. De metafoor van het theater blijkt sterk. Mensen hebben opeens op het netvlies dat ze zitten te kijken naar een opvoering van klucht of een blijspel in plaats van een serieus stuk. Lees: goed bedrijf met goede missie.

 

Peter de Roode. Op papier staat het zo mooi: we zijn als bedrijf 'klantgericht'. Maar als de directeur om vijf uur naar buiten kijkt, als toeschouwer in het theater, ziet hij iedereen heel snel in de auto springen om op tijd naar huis te gaan. Hoezo klantgericht? In die zin is het inderdaad een treurig vergelijk. Anderzijds: kennelijk hebben mensen het nodig om een spel te spelen in hun dagelijkse leven. Het is een soort verdedigingsmechanisme. Mensen hebben het nodig om over de CEO te roddelen en te zeggen dat de strategie niet deugt. We zeggen als auteurs van dit boek ook niet dat je helemaal afkomt van het spelen van een spel. Nul hoeft niet, maar je kunt wel zorgen dat, zoals de ondertitel zegt, ambities en beleving dichter bij elkaar komen. Met de theatermetafoor kun je heel goed bewustwording in een organisatie creëren. Ik heb dat onder meer bij de Rabobank samen met Rob van Es gedaan. Er bleek onder meer dat je heel goed onder- en bovenstromen inzichtelijk kunt maken met de metafoor van het theater.

 

Peter van den Boom. De eerste is de rol van toeschouwer. Ga nu eens alleen observeren, kijken en luisteren. Net als in het theater. Blijf even wat langer treuzelen bij het koffieapparaat om te horen waar mensen het over hebben. In een volgende fase kun je als interne veranderaar als coach optreden. Souffleer eens wat vragen en kijk hoe mensen daar mee omgaan. Derde rol is die van de nar. Ga een stap te verder. Confronteer, wees spelbreker. De laatste rol is die van concretiseerder. Daarin ga je veel meer problemen echt aanpakken. Wie is die interne veranderaar? Moet je hem kunnen aanwijzen? Of is het een soort externe mystery shopper? Peter de Roode: We hebben bewust gekozen voor een interne veranderaar. Een externe adviseur ziet juist niet het theater waarin mensen dagelijks een rol spelen omdat hij het speelveld en de mensen niet kent. De interne veranderaar zal vaak een leidinggevende zijn die ambitie en beleving dichter bij elkaar wil brengen. Als toeschouwer kan hij dat nog anoniem doen. In de andere drie rollen zal hij of zij zichzelf wel meer laten zien.

 

Peter van den Boom: Er is prachtig managementjargon, maar die woorden beklijven vaak niet. Bij een theater heeft iedereen direct op het netvlies wat er echt speelt. Het is heel beeldend, waardoor mensen vaak direct veel beter snappen hoe mensen in de organisatie opereren. Mensen werken vaak in een vast patroon. Dat patroon wordt hun repertoire, het zijn redeneerpatronen. Ze zeggen niet wat ze denken. Er zijn heel veel acteertalenten binnen organisaties. De metafoor van het theater brengt dat prachtig over de bühne. Wie speelt de hoofdrol, wie acteren backstage? Wie is er tegen de hoofdrolspeler, wie de intrigant? Het Tv-programma Kijken in de ziel van Coen Verbraak liet een arts zien die een medische fout had gemaakt. Bleek dat ze intern allemaal veel te lief voor elkaar waren.

 

Peter de Roode: Ik paste die eens toe bij een franchiser die lean moest introduceren van het retailbedrijf. De franchiser klaagde alleen maar over het hoofdkantoor. In plaats van over de nieuwe strategie van lean te gaan praten, zei ik in mijn rol als nar: 'Goed, dan skippen we dat en kom ik af en toe alleen langs om wat roddels uit te wisselen.' Nou, dat was ook weer niet de bedoeling. Door een stap verder te gaan dan gebruikelijk, spelbreker te zijn, kun je mensen op een ander pad brengen. Deze man kende duidelijk zijn rol niet.

 

Peter de Roode: Voordat we het boek schreven, heb ik aan heel wat mensen die mijn trainingen volgden gevraagd: herkennen jullie dit nu? Spelen we vooral spelletjes met elkaar? Iedereen zei er 'ja'. (Peter van den Boom in antwoord op diezelfde vraag:) Je kunt de metafoor in een de vorm van een theater echt in elk willekeurig bedrijf toepassen. De uitdaging om het spelgedrag te zien, is denk ik nog belangrijker dan de invulling; hoe gaan we het oplossen. Zoals Cruyff zei: je gaat het pas zien als je het doorhebt. Met de interne veranderaar en de theatermetafoor ga je echt, letterlijk dus, zien wat er speelt in een organisatie. De theatermetafoor is een vorm van antropologisch observeren. Je bestudeert (bekijkt) de mens in al zijn aspecten.

 

Chaos dient zich dagelijks aan. Wat is nodig om een antifragiele organisatie te ontwikkelen? Over het spanningsveld tussen uniformiteit op basis van kernwaarden en het versterken van ieders uniciteit.

 

Ieder mens is anders dan alle anderen. Die uniciteit komt tot uiting in fysiologische aspecten maar ook in hoe iemand zaken interpreteert en benadert. Maar een mens is nooit een individu op zich. Zeker in organisaties gelden verwachtingen. Hoeveel lever je van jezelf in? En hoe ver ga je met je eisen als leidinggevenden? Streven naar volledige uniformiteit met de kans dat mensen van zichzelf vervreemden? Of moet je juist de individuele authenticiteit versterken? In dit blogartikel opteer ik voor dat laatste.

 

In de westerse leefwijze accentueren we de individuele mens sterk. We kunnen dan ook niet zo veel met groeperende categorieën zoals dé man, dé burger of 'iedereen moet nu eenmaal ...'. Iemands uniciteit is niet inwisselbaar voor uniformerende concepten met norm stellende kenmerken. In collectivistische samenlevingen is dat anders. Daar krijgen individuen betekenis tegen de achtergrond van collectieve sociale verbanden en concepten. In de meeste westerse landen is het individu het centrum van zijn eigen zingeving. Hij beklimt zijn eigen Maslow piramide met de kernvraag 'what's in for me'?

 

Het valt vaak niet mee om als individu in een organisatie ook de uniciteit te laten gelden. Management legt vaak veel nadruk op collectieve kernwaarden. Die moeten richting geven aan redeneerpatronen en gedragingen van de mensen. Eigenlijk beoogt het management daarmee een uniform 'organisatiemens' te ontwikkelen. Bij organisatie XYZ ben je een XYZ mens. Zó gesteld klemt een werkomgeving individuele authenticiteit in. Daardoor kan vervreemding ontstaan.

 

Een organisatie is een chaotisch geheel. En die chaos brengt weer chaos voort. En soms ontstaat er uit chaos weer een zekere, tijdelijke orde. Een 'zekere en tijdelijke', want een organisatie verkeert nooit in een permanente rusttoestand. De kracht van een organisatie ligt dan ook niet in haar uniformiteit op basis van kernwaarden. Dat zou een organisatie veel te statisch en fragiel maken in een turbulente, complexe en chaotiserende wereld. Want als het net lukt om organisatiegedrag XYZ vast te zetten, moet je die weer ontdooien want morgen dient zich weer een verandering aan.

 

De uitdaging ligt juist in het ontwikkelen van een antifragiele organisatie. Die is tegenovergesteld aan een fragiele. In antifragiele organisaties is sprake van een continue, nooit eindigende ontwikkeling. De op ontwikkeling gerichte processen spelen in op wat zich aandient. Daarom heeft een antifragiele organisatie baat bij allerlei toevallige gebeurtenissen die spelen. Zij is daarop ingesteld en ontwikkelt adequate antwoorden. Die gebeurtenissen maken de organisatie weerbaar voor volgende keren. Voor mensen in antifragiele organisaties zijn die toevalligheden dus leermomenten.

 

Je ontwikkelt een antifragiele organisatie met mensen die zelf een zekere robuustheid hebben. Maar niet een robuustheid in de zin van afhouden en onkwetsbaar opstellen. In antifragiele organisaties werken stevige mensen en tegelijk stellen zij zich kwetsbaar open voor wat speelt. Een leidinggevende zet deze mensen vooral aan tot reflectie op henzelf en op hun werksituaties. Het doel van dat reflecteren is dat deze mensen zich de vraag blijven stellen 'wat kenmerkt mij in relatie tot de wanorde?' En 'zijn mijn benaderingen wel adequaat?' Dus leidinggeven richt zich op het intensiveren van reflectievermogen, zelfkennis, zelfbewustzijn en kwetsbare openstelling. Frequente ontmoetingsmomenten geven mogelijkheden om te reflecteren op wat zich aandient. Uit die ontmoetingsmomenten komen specifieke oplossingen voort. Juist het frequente contact met individuele redeneerpatronen en gedragingen – die chaotische brei dus - kan leiden tot creatieve oplossingen. Uit die verbindingen ontstaan specifieke antwoorden op specifieke vraagstellingen in specifieke organisatiecontexten.

 

In elke sociaal verbanden dient de vraag zich aan: hoe verhouden individu en geheel zich? De op uniformiteit gerichte managementactiviteiten zijn vaak niet in lijn met de kenmerken van onze samenleving zoals die zich sinds de Verlichting heeft ontwikkeld. Mijn pleidooi houdt in om uniciteit en robuustheid in organisaties meer te stimuleren. Omgevingsaspecten zijn immers vaak wanordelijk en zetten aan tot chaos. Dan moet je een organisatie niet ontwikkelen als een massief, collectief bastion. Dat maakt haar te fragiel. Beter is het om het principe 'zo buiten zó binnen' te laten gelden: buiten chaos, dan zetten we er een antifragiele organisatie met robuuste individuen tegenover.

 

Boom, P. van den en P. de Roode (2014). De Interne Veranderaar; van medewerkersbeleving naar organisatie ambities. Mijnmanagementboek.nl

Boom, P. v. d. en R. Vinke (2012). Kleefstof van de menselijke maat; een nieuw perspectief voor het ontwikkelen van effectieve organisaties. Van Gorcum: Assen.

Deleuze, G. (2011). Verschil en herhaling. Boom: Amsterdam.

Hofstede, G., G.J. Hofstede en M. Minkov (2010). Cultures and Organizations; Software of the mind. Mc Graw Hill: New York.

Wiche, R. (2013) 'Anders dan alle anderen'. In Kinneging, A. en R. Wiche (2013). Waar of niet waar? Over de vraag wat waarheid is. Bert Bakker: Amsterdam.

Taleb, N.N. (2013). Antifragiel; Dingen die baat hebben bij wanorde. Nieuwezijds: Amsterdam.

 

Het blogartikel De antifragiele organisatie weerstaat chaotische contexten is geplaatst op 19 september 2014.

Steunberen geven aan een kerkgebouw tegendruk. Ze voorkomen dat het interieur van gewelven en luchtbogen naar buiten perst. Een totale ineenstorting zou het gevolg zijn. Welke functies vervullen steunberen in onze samenleving? En welke in organisaties? 

 

Een steunbeer van onze samenleving is de democratische rechtstaat. Politieke partijen die elkaars 'vijand' zijn in de dagelijkse hectiek vinden elkaar in de principes van democratie en rechtstatelijke grondvesten. Het zijn diepe kernwaarden die samenkomen in onze sociale instituties. Ze bepalen onze betekenisverlening, streven en doen. Andere voorbeelden: academische vrijheid en integriteit; religieuze tolerantie (ook voor niet-gelovigen) en rechtvaardigheid.

 

Maatschappelijke steunberen zorgen ervoor dat een samenleving niet op grond van onderlinge verschillen explodeert. Én ze voorkomen een te sterke cohesie waaruit destructieve stromingen kunnen voortkomen (Nationaal Socialisme, Duitsland).

 

Er zijn dus 'shared values' in een samenleving die een tegendruk van steunberen nodig hebben. De steunberen bevatten 'nevertheless values' die een tegenbinding geven tegen het doorschieten op grond van shared values. Deze niettemin-kernwaarden spiegelen een samenleving en voorkomen uitwassen. Een politiek leider voelt aan hoever hij kan gaan als hij verbinding houdt met de steunberen.

Is het streven naar winst ongelimiteerd? Welke tegendruk ondervindt prestatiedruk? Waar ligt de grens voor graaiende bestuurders? In veel organisaties is 'alle neuzen ...' een sturingsmechanisme om de sociale cohesie op grond van 'shared values' zo sterk te maken dat ieder gaat voor de organisatiedoelen. Het gaat om winst-maximalisatie – aandeelhouders-waarde.

 

Welke aandacht gaat uit naar tegendruk, tegenwaarde en tegenkracht? Zijn er niettemin-kernwaarden op grond waarvan we bepaalde zaken niet doen? Dat moeten dan kernwaarden zijn die zorgen voor verbinding. Ook bij botsende belangen. Ze zorgen ervoor dat er verbinding blijft tussen geledingen in een organisatie en ook dat de organisatie in verbinding blijft met maatschappelijke belangen en ecologische levenssferen. Anders gesteld: deze aanvaarde tegendruk voorkomt te grote beloningsverschillen tussen bestuurders en werkvloer, voorkomt bijvoorbeeld aan kinderarbeid gekoppelde inkoopstromen en overbelasting van het milieu. Ook al zijn er kansen op persoonlijk gewin of het vergroten van de bedrijfswinst, we doen het niet omdat de steunbeer tegendruk geeft.

 

Ook conflicterende afdelingen exploderen niet omdat zij in hun strijd altijd verbinding voelen. Zij worden niet elkaars vijanden. Zij ervaren een verbindende tegenkracht waardoor zij slechts tegenstanders zijn in het debat. En die tegenkracht moet zich ook laten horen als de mate van cohesie, consensus, conformeren en coöperatie zo groot is dat de cultuur dreigt te imploderen. Juist het 'alle neuzen ...' streven kan leiden tot een te gering kritisch vermogen op grond van tegenkrachten.

 

In de afgelopen jaren zijn er te veel gevallen geweest die duiden op te slecht ontwikkelde tegenkrachten. Enkele hogescholen, universiteiten, zorginstellingen, woningbouwcorporaties en financiële instellingen vlogen de bocht uit. Er is niet sprake van een reeks van incidenten waarbij je de schouders ophaalt. Nee, we moeten deze uitwassen opvatten als een signaal dat er te weinig tegenkrachten zijn in organisaties. Schuyt (2006) stelt terecht dat als de niettemin-kernwaarden wegvallen het pas echt goed mis gaat. Ook in organisaties!