- Peter van den Boom
- Hits: 863
Een groot sporttoernooi is gestart: het wereldkampioenschap voetbal voor vrouwen. De trainer van het Nederlands team, Andries Jonker, vertelt over het werken met vrouwen en mannen[1]. De mannenvoetballers zijn vooral gemotiveerd omdat het spelletje om henzelf draait, vinden zij. Ze praten in ik-zinnen: ik wil spelen, ik wil een vaste basisplaats, ik wil de beste zijn, ik wil verkocht worden naar een grote club, ik wil veel geld verdienen. Hoe coach je al die ikken tot een hecht team?
Wij-gedachte
| Intermezzo 1 De Ander Onze neoliberale leefomgeving propageert in sterke mate individualisering, het claimen van je eigen vrijheid en opkomen voor jouw belangen. Daardoor neemt de verantwoordelijk voor anderen en de omgeving (team, samenleving, natuur) af. De Franse filosoof Levinas[3] gaat daar tegenin: niet jij als individu staat centraal maar altijd de ander. Die ander kan een vraag of verlangen hebben en daar kun jij iets in betekenen. De ander kunnen we opvatten als de medemens en dus, in het betoog van Jonker, de teamleden en het totale Oranjeteam waar je deel van uitmaakt[4]. |
Denken vanuit het team
| Intermezzo 2 Ubuntu De waarnemingen van Jonker kunnen we ook associëren met de Afrikaanse Ubuntu filosofie: ‘ik ben omdat wij zijn’ en dus toon je empathie voor de anderen. Door die medemenselijkheid onderhoud je de groep, de samenleving waar je deel van uitmaakt. Je realiseert je dat jouw menszijn spiritueel is verbonden met de hele mensheid. Het Afrikaanse Ubuntu is een ethisch humanistische filosofie waarin geen tegenstelling bestaat tussen individu en groep[5]. Alles begeeft zich rond de toewijding van het denken en spreken in groepen; en een openstelling van geven en nemen; in een continu proces van ‘on becoming’ als medemens of medegroepslid. |
Negatieve aspecten
|
Intermezzo 3 Teamontwikkeling is een dynamisch proces dat zich afspeelt tussen twee polen: veiligheid en resultaten. Veilig voelen is een noodzakelijke voorwaarde om je kwetsbaar open te stellen. Maar het is niet een voldoende voorwaarde als op die openstelling geen reflectie, ontwikkeling en resultaten volgen. De coach gaat dan meer confronteren, doorvragen en prikken; als een nar de teamleden uit hun comfortzone lokken. De spelers voelen dan dat leren soms pijn doet. Maar waar ligt dan het punt dat zij dichtklappen omdat zij zich niet meer veilig voelen? Een belangrijk punt want dan bereik je ook de beoogde resultaten niet. Een op ontwikkeling én resultaat gerichte coach heeft feeling voor deze dynamische balans. Dynamisch, want soms meer of juist minder verlokken uit die comfortzone te komen. Bij de ene persoon op die manier interveniëren en bij de ander een andere aanpak. Naast de rol van leidinggevende coach heeft hij ook een voorbeeldrol in de wijze waarop hij feedback geeft én zelf ontvangt. De teamleden ervaren hem dan als referentie en durven ook zelf meer feedback te geven en te ontvangen bij de teambespreking. En niet alleen bij die besprekingen. Als je tijdens de wedstrijd problemen zelf moet oplossen moet je elkaar juist ook op dat moment aanspreken.
|
Ten slotte
De analyses van Jonker kunnen we als volgt samenvatten: de samenleving is individualistischer geworden en in de voetbalwereld hebben geld en de (social)media dit nog versterkt. Maar de spelopvatting van vrouwen bleven in de afgelopen jaren anders dan die van de mannen. Vrouwen denken, spreken en handelen vanuit een wij-zijn. Waarom bleef dat wij zijn een vrije consistente voortzetting? Zijn vrouwen minder gevoelig voor de ontwikkelingen die leiden tot de ikke-houding? Of zijn vrouwen ‘van nature’ meer gericht op de medemens en het geheel? Interessant om dát verder te onderzoeken. Want wat Andries Jonker signaleert zien we niet alleen bij de oranjeleeuwinnen. Des temeer zal aandacht voor pluriformiteit in de brede betekenis in teams een belangrijk thema blijven in organisaties. Maar ook pluriformiteit bij de totale groep leidinggevenden, inclusief het managementteam.
__________________________________________
Dat beeld komt ook naar voren bij Teinturier, algemeen directeur van onderzoeksbureau IPSOS, in Plus rien à faire, plus rien à foutre (2017). Voor zijn uitgave heeft hij de ‘prix du livre politique 2017’ gekregen. Volgens hem is een karakteristiek van de Fransen hun radicale twijfel die zij zeer geregeld tonen bij alles wat er speelt. Als men niet zo erg ontzet is, zien we een houding van ‘plus rien à faire’. Maar als men opgewonden en boos wordt, is het meer ‘plus rien à foutre’. Teinturier analyseert de regeerperioden van Sarkozy en Hollande als een ‘double désillusion’. Dan praat je wel over een tijdsperiode van tien jaar (‘deux quinquennats’) met de ene na de andere fiasco en beloftes van twee onbekwame leiders. Als wij het samen doen lukt alles, volgens Sarkozy. En Hollande wilde een gewone president zijn (past niet zo goed bij de Franse ‘grandeur’ cultuur), dan lukt het wel ... 
Jaarlijks werden tientallen onderzoek contracten afgesloten met universiteiten en innovatieve researchbedrijven. Organon was dan ook een van de stimulerende aanjagers voor de overheidsinvesteringen in het Top Institute Pharmaceuticals. Met het geld van de belastingbetaler werd het onderzoek in Nederland geïntensiveerd voor farmaceutisch en biomedische onderzoek. Daarnaast was Organon een betrouwbare werkgever. Maar daar kwam een einde aan.
