De Franse filosoof Giles Deleuze (1925-1995) stelt tegenover het werken met universele concepten het creërende procesdenken. Dit creërende procesdenken focust op de chaosplekken die zich voordoen in de grensvlakken van de eigen organisatie. Vanuit die chaos moet je eigen organisatie specifieke benaderingen creëren. In dit artikel raadplegen we het gedachtegoed van de Franse filosoof Deleuze bij de vraag: op welke wijze kunnen managers het creërende procesdenken ontwikkelen?

In het eerste deel onderzoeken we het functioneren van universele concepten. We zien dat ze de illusie geven van een snelle voorsprong maar er is eerder sprake van het tegendeel. In het tweede deel contrasteren we deze werkwijze met het creërende procesdenken. Dan zal blijken dat vooral in chaotische organisatiecontexten het creërende procesdenken noodzakelijk is om te overleven. In het derde deel ontmoeten we de manager op de werkvloer, vervreemd van zijn rugzak met universele concepten en management jargon- als een kwetsbare en onzekere ‘vluchteling’. Hem rest slechts contact te maken en vragen te stellen. 

Mijn artikel 'Het creërende procesdenken als oplossing voor managementdenken' is in verkorte vorm geplaatst in HR Strategie in juli 2020.

Op de site HR Praktijk staan de drie links naar de volledige versie.

Dit artikel is geplaatst 6 juli 2020 in HR Praktijk - zie artikel>> 

Of lees als    

Een organisatie is altijd in wording om af te stemmen op de externe context die met ‘duizend stemmen’ spreekt. Het principe ‘volg de leider’ past daar niet meer bij; het maakt organisaties fragiel. Het komt juist aan op het vergroten van betrokkenheid en zelfsturend vermogen op de werkvloer. Voorwaarde is dat het strategie palet niet alleen presteren kleurt maar ook naar de menselijke maat.

En bevindt duurzaamheid zich op het palet? Op basis van rechtvaardigheid en respect vrijwillig je verantwoordelijkheid nemen voor sociaal maatschappelijke en ecologische vraagstukken. Dat kan alleen met inzet van de medewerkers. Het strategie palet richt zich dan op presteren, menselijke maat en duurzaamheid. Respect en rechtvaardig zijn de verbindende waarden tussen de drie doelstellingen. 

Lees dit artikel over organisatie ‘footprint’, buiten groen - binnen groen, kernelementen duurzaam HR, coaching en de dynamiek van organisatie identiteit. 

Dit artikel is in 16 januari 2019 geplaatst in HR Community.

 Lees geheel artikel  > 

Het implementeren van Passen Onderwijs is een interessante HR-casus. Scholen hebben sinds 2014 een onderwijs en zorgplicht. Dat betekent dat zij verantwoordelijk zijn om alle leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben een goede onderwijsplek te bieden. De kernvraag luidt: is er ondersteunend opleidingsbeleid gecreëerd voor leerkrachten zodat zij specifieke talenten en zelfvertrouwen ontwikkelen om kinderen met zorg- en leerbehoeften te begeleiden? M.a.w. gaan beleidsmaatregelen gepaard met maatregelen voor professionalisering en organisatieontwikkeling zodat de Wet Passend Onderwijs een succes wordt?

Leidinggevenden beraden zich voortdurend op kansen-horizons. Zij richten kerncompetenties op het realiseren van die horizons. Die competenties bestaan uit processen, technologieën en talenten. Het zijn de duurzame succesvoorwaarden, terwijl producten en diensten de korte termijn vormen.

Steunberen geven aan een kerkgebouw tegendruk. Ze voorkomen dat het interieur van gewelven en luchtbogen naar buiten perst. Een totale ineenstorting zou dan het rampzalige gevolg zijn. Ook steunberen van een samenleving voorkomen instorting. En hoe zit dat met organisaties? 

Maarten ’t Hart beschrijft in Het psalmenoproer de gevolgen van het sneller zingen van psalmen in Maassluis rond 1775. Een ware tragedie speelt zich af tussen voor- en tegenstanders van de verandering. Hoofdpersoon is reder Roemer met vier boten in de vaart[2]. Ik beschrijf enkele opvallende gebeurtenissen, reageer erop vanuit een antropologisch perspectief en vertaal dat door naar organisatiecultuur via de volgende lijn:1) cultuur als leerproces 2) cultuur is altijd min of meer in beweging 3) cultuur kun je legitimeren 4) het organisatiebestaan lijkt op theater [1] .

Kille bedrijfskundige benaderingen en het boekhoudkundig denken zijn dominant in de zorg. Budgetten, uurtarieven, productienormen, procesbeschrijvingen, verantwoordingsrapportages en noem maar op. Dit leidt niet tot meer kwaliteit voor de cliënt of tot een toename van de mate van zinbeleving. Hoe wordt het werk dan wél weer zinvol gemaakt?

Verbindt leiderschap zich uitsluitend aan strategie zoals klassiek management voorschrijft[1]? Dat plaatst de leider in de rol van componist en dirigent. Als een ‘eerste beweger’ en de professionals als volgers. Dat werkt niet meer in de complexe, dynamische 21ste eeuw. De leider kan zich beter verbinden aan de vraag naar zingeving van professionals. Zij maken immers het succes van een organisatie.

Is verbindend leiderschap dé essentie voor een gezamenlijke ambitie voor onderwijskwaliteit [1&2]? Wie verbind je dan aan wat? Docenten aan de beleidsnota’s? Of verbindt de leider zich aan zingevingsbehoeften van de docent? De eerste optie is klassiek management: organiseren en veranderen kan niet plaats vinden zonder manager als éerste beweger’. Het kweekt volgers. Dat werkt niet in de complexe, dynamische 21ste eeuw. Deze bijdrage werkt de tweede optie uit: zingeving van de docent als focuspunt. Ik ontwikkel de volgende gedachtelijn:

1. De verstandelijke en emotionele verbinding aan zingeving.

2. De onderwijsinstelling als werkbestaan of instrument.

3. De verbindende leider en de zindialoog.

4. De relatie zingeving, ziel en antifragiliteit.

2253 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Mensen produceren zelf hun cultuur. Hun redeneerpatronen en symbolen bepalen 'hoe te zijn'. Cultuur functioneert dan ook als sociale ordening; reduceert onzekerheden, maakt werkbestaan voorspelbaar en geeft verbondenheid. Wat mensen zelf ontwikkelen verwordt tot een sociaal feit: 'zo zijn onze manieren'. Hoe vindt de overdracht van cultuur aan nieuwelingen plaats?

181 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Vermoeid maar voldaan kijkt de oudste van de burgerraad rond. Hij neemt het woord. “Complexiteit en fragiliteit nemen toe. Als de passaat uit een iets andere richting komt, liggen wij plat. Chaos chaotiseert en vraagt adequaat gedrag.”

Hij zwijgt. “Maar we gaan niet vervallen in zelfgenoegzame robuustheid. Dan sluit je je af. Ook geen veerkracht. We zijn geen kwal, meeveren bij enige druk. Daarna weer terugveren in de oude stand. Leer- en verandervermogen nul.”

1504 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Mensen produceren cultuur in relatie tot wat speelt in hun omgeving. Zij zijn niet alleen producent. Want zij stemmen hun eigen denken en handelen af op die door hen zelf geproduceerde cultuur. Cultuur krijgt daarmee de status van een sociale feitelijkheid die 'zegt' hoe het hoort. Waarom doen mensen zo ingewikkeld? Hoe maken zij hun cultuur? Ik beschrijf 'culturele openstelling' als kerneigenschap van mens-zijn. Die culturele openstelling bevat de reflectieve kernvraag: hoe sluit ik aan op de manieren van doen hier?

338 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Dit is een bewerking van de workshop antifragiliele onderwijsorganisatie als antwoord op onvoorspelbaarheid voor bestuurders en directies van 'Katholiek Onderwijs Vlaanderen' (20 november 2015). Centrale vraagstelling: hoe kan een onderwijsorganisatie onvoorspelbaarheid hanteren? Het antwoord: leer klassiek management af en ontwikkel antifragiliteit en gezamenlijk interveniëren.

777 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Het plein achter het Centraal station in Amsterdam hoeft geen regels. Iedereen verwachtte een chaos. Fietsers, bromfietsen, snorfietsen, scooters, scootmobielen en voetgangers moeten de ruimte met elkaar delen in de ‘shared space’. Mooie siertegels maar geen stroken of verkeersborden. Ieder deelt naar eigen inzicht de ruimte met de ander. Komen de stromen treinpassagiers niet in de knel? Velen hielden van te voren hun hart vast.

771 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Nooit de Ander ‘beschikbaar stellen’, zegt de Franse filosoof Levinas (1987). Er ontstaat verzet tegen beschikbaar stellen en toe-eigenen. De Ander is ‘tegenwoordig’ en moet centraal staan (hoofdletter A!). De Ander is de medemens, bijvoorbeeld de vluchteling. Of een organisatiecultuur die anders is dan het management wil. Volgens Levinas is de Ander en het Andere ‘alles buiten mij’. Wat zien we als de manager zich de cultuur beschikbaar stelt? En wat als de cultuur tegenwoordig mag zijn?

1069 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Introduction

Culture is often under debate. Does that mean there is something wrong with it? We hear it mentioned in parliament when political objectives seem to be frustrated. This may, for instance, provoke a call for a cultural change in the civil service. When cooperation between particular public institutions seems to stagnate, one of the parties is said to be in need of a cultural cure.

908 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

Door uiteenlopende belangen en aandachtspunten in de zorg verstaan bestuurders en zorgverleners elkaar steeds minder. Het bestuur staat primair voor ondernemerschap en praat over contractering, concurrentie, productie en rendement. Zorgverleners gebruiken andere woorden. Voor hen geldt sensitiviteit en bekommernis. Zij werken vanuit de grondslag waarin een medemens centraal staat. Taal creëert verschillende gevoelswerelden en betekenissen; dus subculturen. De beide subculturen bevinden zich soms ver van elkaar. Bestuurders in de zorg focussen zich primair op de economisering van de zorg. De zorgverleners daarentegen kijken meer naar de menselijke maat. De kloof tussen deze twee waardensystemen is groot. De uitdaging is hoe de verschillen overbrugd kunnen worden.

983 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Tijdsdruk ontwricht menige organisatie. Tijdsdruk ontstaat vaak als gevolg van toenemende complexiteit en nadruk op het leveren van prestaties op korte termijn. Promotieonderzoek van Gabriëlle Verbeek naar tijdsbeleving in de zorg toont aan dat veel individuele medewerkers en teams last hebben van tijdsdruk. Dat geldt ook voor veel andere sectoren. Het werk moet met minder mensen in minder tijd gedaan worden. De verantwoordelijkheid neemt toe, evenals het afleggen van verantwoording over activiteiten en resultaten. Het collectieve redeneerpatroon luidt al snel: meer mensen erbij 'want we zijn druk'. Maar gemakkelijke oplossingen werken zelden. Het gaat dus om effectief ingrijpen met duurzame oplossingen.

De hr-adviseur kan hierbij uitstekend helpen. Je hebt drie strategieën om uit te kiezen, waarvan er twee niet werken.  

Dit artikel is gepubliceerd 29 september 2014 in 

 Dit artikel als 

1056 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Veel veranderkundige initiatieven om de organisatiecultuur te veranderen mislukken. Het veranderen van structuurelementen, processen en productconcepten gaat meestal volgens planning. Als het onderwerp cultuurverandering op de agenda komt gaat het mis. Vijf misverstanden bij cultuurverandering komen naar voren. Het management vat cultuur vaak op als een los puzzelstukje naast allerlei andere bedrijfskundige elementen. Als we cultuur zelf als dé puzzel opvatten zijn de veranderkundige benaderingen van een hele andere aard. In de beleidsnota staat 'alle neuzen dezelfde kant op'. Lukt zoiets met meestal zulke verschillende subculturen in een organisatie? Is dat niet een streven naar het onderdrukken van het kritisch vermogen? Veranderen lukt alleen als het management het doet. Dát koerst aan op een te grote volgzaamheid en wekt weerbarstigheid op. En het valt op dat cultuurprogramma's zich richten op de werkvloer. Maar er is ook sprake van een leidinggevende subcultuur. Als laatste: het ontwerp voor het verandertraject is vaak een product van de management tekentafel.

Dit artikel is gepubliceerd 11 juni 2014 in  

Dit artikel als 

816 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Een visiedocument beschrijft een gewenste organisatie. Het is een toekomstdroom van de utopische organisatie met haar grote beloften. Dat kan leiden tot een tunnelvisie waardoor organisatieland utopia een knellend keurslijf wordt. Het utopisch ontwerp is dan gestold en de omgevingsdynamiek haalt organisatieland utopia in. Mijn stelling: het focussen op visiedocumenten bevat enkele remmende mechanismen die de organisatie belemmeren in haar collectieve leervermogens en veranderelasticiteit. De organisatie wordt dan te fragiel.

Deel 1: De utopie en haar remmende mechanismen.

Deel 2: Organisaties in dynamische en vaak chaotische contexten.

Deel 3: De antifragiele organisatie vereist procesparticipatie.

Dit artiekl is gepubliceerd 26 maart 2014 in  

Dit artikel als 

736 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Sinds ‘the war on terrorism’ is uitgeroepen, onttrekt de burger zich niet meer aan transparantie eisen en beveiligingsapparatuur. Veel burgers beginnen het normaal te vinden. Ik noem dat een proces van de “glijdende schaal van normaliteit”. Dus geen protesten bij biometrische en visuele controle of bij afluisterpraktijken. We moeten het normaal vinden want terroristen zijn het kwaad van de 21ste eeuw. Waar het publieke domein kenmerken krijgt van een volledig transparante samenleving doet de burger in het privédomein driftig mee met zijn beveiligingsapparatuur. Transparantie, controleerbaar en beheersbaar zijn de sleutelbegrippen om iets te doen aan onze collectieve angsten. Hoe is dat op de werkplek?

Dit artikel is gepubliceerd 17 maart 2014 in  

Dit artikel als 

776 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Bij strategische allianties (w.o. fusies) ontmoeten twee verschillende culturen elkaar. Meestal niet een ontmoeting van "wat leuk, we gaan samenwerken". Er is eerder sprake van negatieve beeldvorming over en weer. Partij A vindt van partij B dat zij bureaucratisch is en vooral van zichzelf dat zij flexibel, energie gevend en hip is. Partij B vindt van zichzelf dat zij juist ... is en dat die partij A maar een stel bureaucraten zijn.

Dit artikel is gepubliceerd 4 maart 2014 in  

Dit artikel als  

722 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Strategische samenwerking tussen organisaties is aan de orde van de dag. Bestuurders zien steeds meer de noodzaak voor samenwerken om snel en flexibel in te kunnen spelen op veranderende contexten. Samenwerking is daarmee een instrument dat bestuurders op basis van rationele overwegingen inzetten om de organisatieslagkracht te vergroten. De samenwerking moet leiden tot wederzijds voordeel voor de partners. Maar dat is slechts één kant van de medaille. De partners leveren ook een stuk autonomie in. Dat laatste brengt spanning teweeg, vertrouwen komt onder druk te staan. Zijn die spanning en dat vertrouwen bespreekbaar of wordt het samenwerkingsproces uitsluitend door formele aspecten gekenmerkt? In dit artikel beantwoorden Cid Berger en Peter van den Boom deze vraagstelling.

Dit artikel is gepubliceerd 14 februari 2014 in   

Dit artikel als 

688 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

In de gezondheidszorg lijkt het of er steeds minder tijd is voor mensen die dagelijks en langdurig gebruik maken van verzorging en verpleging. De bezuinigingen op de AWBZ worden steeds meer voelbaar. Minder geld en middelen zullen beschikbaar zijn om aan de vraag naar zorg te voldoen. Nogal wat organisaties in de zorg en in andere sectoren van het publieke domein ontwikkelen een strategie van het afstoten van 'onrendabele' functies en onderdelen. De overblijvende productgroepen ondergaan een regiem van tijdregistratie en inperking van 'overbodige taken'. In de interne organisatie snoeit men in werkoverleg en onderling contact. De huidige neiging om zorgproductie te beheersen doet de beleving van tijdsdruk bij cliënten en medewerkers alleen maar toenemen. Juist omdat beide groepen ervaren dat zij zelf niet meer over hun tijd gaan. Zijn er alternatieven voor deze benadering? Dan moeten we kijken naar de bestaande manieren van het organiseren van zorg en de tijdsbeleving en tijdsbesteding van cliënt en medewerkers meer centraal stellen.

Dit artikel is gepubliceerd  14 februari 2014 in  

Dit artikel als 

737 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Minder tijd, geld en middelen zijn beschikbaar voor mensen die dagelijks en langdurig gebruik maken van verzorging en verpleging (Verbeek, 2012a). 'Onrendabele' functies afstoten en de rest onder een tijdregime stellen. Beheersing van zorgproductie doet tijdsdruk toenemen. Hoe moet je voldoen aan productie eisen én aan de verwachtingen bij cliënten en medewerkers?

Dit artikel is gepubliceerd 4 december 2013 bij  

Dit artikel als   

Pim: (Met wegwerp gebaar): "Moet je hier zien … Heb je de info mail van de directie gezien? We moeten nu de komende tijd kennelijk … Hoe kun je het bedenken?! Volgens mij snappen ze er steeds minder van". (Kijkt uitnodigend naar de anderen.).
Albert: (wat weifelend): “Maar feit is wel dat het inspeelt op …”.
Ben: (gedecideerd): “Dat heb je nog niet zo meegekregen omdat je nog maar net hier werkt.
Christien: Daar lopen we iedere keer tegen aan: waarom overleggen ze niet eens normaal met ons? Dan hadden ze het toch veel praktischer kunnen inrichten”.
Charlotte: (Lacherig): “Dat kun je hier wel vergeten. De directie denkt voor ons”.
(zet na een kort oogcontact met Wil op zangerig toon in):  “En wat zegt het missiedocument ook weer …? Interne samenwerking over afdelingsgrenzen heen als noodzaak …”.   (Ze laten een kleine pauze vallen.).
Ben: (nu boos): “Ze bekijken het maar; ik doe in ieder geval niet mee. Laten ze eerst maar eens langs komen en behoorlijk met ons praten. Weten ze eigenlijk wel dat we hier werken?” 
Edward: (Situatie herkennend en nuchter): “Daar zijn we het dus met zijn allen wel over eens. In de prullenbak ermee …” (Gaat weer verder met zijn werk).

Dagelijks observeren we dit soort toneelfragmenten. Deze fragmenten behoren tot een overkoepelend basisspel van het team. In dat basisspel bevinden zich redeneerpatronen.
Deze patronen bestaan uit interpretaties, betekenissen en gedragscodes. Redeneerpatronen functioneren als een soort code voor ‘zo zijn onze manieren’.

Het organisatietoneel kan dramatisch zijn zoals in een tragedie, maar ook kluchtig of absurdistisch. “We acteren beter dan we zelf beseffen”, zegt Goffman in De dramaturgie van het dagelijkse leven (2011: 84).

Dit artikel is gepubliceerd 25 maart 201   

Dit artikel als  

718 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Het veranderen van redeneerpatronen valt niet mee. Deze patronen zorgen voor routine bij het beantwoorden van vragen en het oppakken van uitdagingen. Dat hoort ook zo. Iedere keer opnieuw een situatie uitgebreid analyseren en afwegen wat de beste aanpak is, vreet energie. Redeneerpatronen zorgen voor standaard benaderingen. Daardoor karakteriseren ze de groep en geven een veilig gevoel. Ze voeden de collectieve comfortzone. Het nadeel ervan is dat ze zich op den duur vastzetten. Rigiditeit ligt op de loer. Bij veranderen vragen we ons af hoe je mensen uit hun comfortzone krijgt om nieuwe redeneerpatronen te ontwikkelen. Kun je daartoe speldoorbrekers mobiliseren?

Dit artikel is gepubleerd 19 februari 2013 bij HR Community

 Dit artikels als 

790 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Keizerlijke grootheidswaan

Dat was even slikken voor de MBO Raad. Moet zij de scholengemeenschap Amarantis voor 3 miljoen euro de helpende hand toesteken, terwijl het management van dat machtscentrum een onverantwoorde, door grootheidswaan gevoede, uitbreidingspolitiek toepaste? Ja dus. De collega-instellingen draaien via hun koepelorganisatie op voor het wanbeleid dat heeft geleid tot 100 miljoen euro schuld. Wat moet je anders? Je kunt 30.000 scholieren toch niet de dupe laten worden? Dus eisen de banken een reddingsoperatie waarbij voor 250 personeelsleden ontslag volgt. Waarom moest deze scholengemeenschap tot een imperium uitgroeien over verschillende steden? De Algemene Rekenkamer gaat onderzoek doen naar

het gedrag van dit napoleontische bestuur.

Dit artikel is gepubliceerd 12 mei 2012 bij hrscope.nl

Dit artikel als 

778 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

In Trouw stonden twee messcherpe analyses van woningcorporaties (29 februari 2012). De woningbouwcorporatiesector laat zich, tot op de dag van vandaag, besmetten door risicovol gedrag. Dat gedrag wordt versterkt door een aantal frauderende directeuren. Maar liefst negentig procent van de corporaties hebben uit de bocht vliegende derivaten en andere risicogevende renteproducten. Het openbaar ministerie heeft enkele rechtszaken gestart om miljoenen terug te vorderen bij directieleden. Kernwaarden in de sector, die ruim honderd vijftig jaar hoog in het vaandel stonden, worden vernietigd. Trots, solidariteit en samenwerking zijn waardeloos geworden als kernelementen van kleefstof ten behoeve van belanghebbenden. Dat in een sector waar 200 miljard euro maatschappelijk kapitaal is toevertrouwd aan 1000 bestuurders en 1600 toekijkende commissarissen. Bij deze instellingen is de menselijke maat absoluut zoek. Hoe vergaat het huurders en wat betekent dit voor de medewerkers? Wel erg gemakzuchtig plaatst de overheid maatschappelijke instellingen in de vrije markt. Maar opereren in een vrije markt betekent niet dat de moraal wegvalt, dat alles is toegestaan en dat niemand corrigeert. Zeer gretig initiëren veel bestuurders gedrag dat een kopie lijkt van directieleden in het bedrijfsleven. Dezelfde vrijheden, hoge aanvangspremies, extreme bonussen, uitvergrote leaseauto's, torenhoge onkostenvergoedingen, goudgerande pensioenregelingen, schaamteloos declaratiegedrag en mateloze vertrekpremies van soms miljoenen euro's. Is er nog sprake van enige menselijke maat? Valt dit nog onder de noemer van beschaafd gedrag?

Dit artikel is gepubliceerd 1 mei 2012 bij   

Dit artikel als   

697 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

We hebben in deze tijd ander gedrag van leidinggevenden en medewerkers nodig. Geen volgers, maar mensen die verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt om sociale verbanden met sterke reflectieve vermogens om de uitdagingen aan te gaan. Digitale en sociale netwerken laten zich steeds meer gelden in samenlevingen en organisaties. In verbindingen tussen individuen en culturele groepen reflecteren mensen over wat er speelt. Dat botst met hedendaagse opvattingen waar nog volledige maakbaarheid voorop staat. Het gaat in de kern om werkgemeenschappen. Met werkgemeenschap bedoelen we niet de droomwereld van één gelukkige familie die kritiekloos is ingebed in het door het management opgestelde visiedocument. In een organisatie als werkgemeenschap gaat het om de menselijke waardigheid, eigen verantwoordelijkheid, verbinding, persoonlijke ontwikkeling, zingeving en reflectie. Die kenmerken bepalen de menselijke maat. Voor het management is het een uitdaging de werkcontext zo te organiseren dat de menselijke maat tot zijn recht komt, de organisatie- intelligentie toeneemt en daarmee de organisatie-effectiviteit. Dat is de opdracht van een vernieuwde HR-strategie.

Dit artikel is gepubliceerd 1 mei 2012 bij HR Strategie.

Dit artikel als 

653 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Strategische samenwerking tussen organisaties is aan de orde van de dag. Bestuurders zien steeds meer de noodzaak voor samenwerken om snel en flexibel in te kunnen spelen op veranderende contexten. Samenwerking is daarmee een instrument dat bestuurders op basis van rationele overwegingen inzetten om de organisatieslagkracht te vergroten. De samenwerking moet leiden tot wederzijds voordeel voor de partners. Maar dat is slechts één kant van de medaille. De partners leveren ook een stuk autonomie in. Dat laatste brengt spanning teweeg, vertrouwen komt onder druk te staan. Zijn die spanning en dat vertrouwen bespreekbaar of wordt het samenwerkingsproces uitsluitend door formele aspecten gekenmerkt? In dit artikel beantwoorden Cid Berger en Peter van den Boom deze vraagstelling.

Dit artikel is gepubliceerd 22 april 2012 bij HR Community

Dit artikel als 

568 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Alles wat mensen ontwikkelen is cultuur. Managers twijfelen daar wel eens aan. 'Ja, de cultuur bepaalt in het Concertgebouw in Amsterdam dat mensen stil zijn tot het einde. In Wenen klappen mensen tussen de delen en in Italië juichen ze bij iedere aria. In een BBC-kunstdocumentaire (2005) zegt de inleider terecht: "Culture is King." Goed, maar we beweren toch niet dat strategisch beleid en marketingpraktijken door cultuur bepaald zijn? Mogelijk bij politiek bestuur waar kernwaarden in een land goed bestuur bepalen. Daarom bestrijden ze in Japan de gevolgen van de ramp op de Japanse wijze. Maar managementwetenschap is toch .. .' Nee, ook wetenschappelijke uitkomsten zijn een product van een culturele stammenstrijd, zoals de
wetenschapsantropoloog Latour (1988) concludeert. Uitkomsten zijn een schijnwereld van gesloten gelederen na controverses over subculturele interpretaties. De wetenschapshistorici en Erasmusprijswinnaars Schaffer en Shapin (2005) concluderen daarom dat wetenschappelijke uitspraken iets zeggen over een sociaal-culturele orde waarbinnen ze tot stand komen. Hun conclusie: wetenschap is cultuur. Daarin zijn managementwetenschap en managementpraktijken niet anders.  

De bijdrage  (hoofdstuk 4) van Peter van den Boom aan het boek 'Essenties van Verandermanagement, laveren tussen dilemma's in de praktijk'; (red.) Marco de Witte, Jan Jonker en Maurits Jan Vink, Kluwer, 2012.

 Dit artikel als   

650 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Flexibiliteit krijg je niet voor niets. Je moet er iets voor willen doen. Daar moet een voedende cultuur voor aanwezig zijn en daar moet je leiding aan geven. De toekomst vraagt om meer flexibiliteit en meer daadkracht. Hoe kunnen we nieuwe cultuurelementen toevoegen aan het bestaande en er tegelijk voor zorgen dat het waardevolle van het oude niet verdwijnt? Flexibele schillen bieden een broedplaats voor het voeden van de cultuur.

De economie trekt aan en dus uitbreiding van personeel. Het inzetten van uitzendkrachten, ZZP'ers en eerder uitgetreden personeel houdt culturen scherp en flexibel. Mensen ontwikkelen cultuur werkenderwijs. Het zijn emotioneel beladen betekenissen en symbolen die hen richt op wat belangrijk is. Cultuur ordent het werkbestaan en reduceert onzekerheden. Maar dan komen er opeens flexiemensen bij met andere opvattingen. Hoe krijgen hun nieuwe cultuurelementen een plaats en behouden we het waardevolle? Welke broedplaatsen richten we daar voor in?

Dit artikel als  

700 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016. 

In zorginstellingen doet zich op dit ogenblik al een schaarste aan zorgverleners voor. Dat is zorgelijk omdat het verlagen van productiviteitseisen en zorgkwaliteit maatschappelijk onaanvaardbaar zijn. Meetbare, transparante prestatie-indicatoren geven sturing aan verhoging van productie. Het gaat om het effectief en efficiënt beheersen van bedrijfsprocessen zodat de inzet van zorgverleners optimaal is. De productiviteitsdruk op mensen die nog willen werken in de zorg neemt aanzienlijk toe. Aan welke voorwaarden moeten verandertrajecten voldoen? Deze vraag beantwoorden Peter van den Boom en Ingrid van Nieuwkoop.

Dit artikel is gepubliceerd 28 november 2010 bij   

Dit artikel als   

696 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Op een haar na praten we over negentig jaar bedrijfshistorie: Organon. Een organisatie met een rijke historie op het gebied van de ontwikkeling en productie van geneesmiddelen. De kranten stonden er vol van; niet door concurrentie genekt maar door een eenvoudig besluit op het Amerikaanse hoofdkantoor van Merck & Co eindigt een Nederlands industrieel icoon op het gebied van life science. De demissionaire minister van economische zaken reageert laconiek: we kunnen ons als regering niet mengen in bedrijfsinterne aangelegenheden. De bedrijfsinterne politiek van een directieraad is kennelijk niet alleen onaantastbaar voor duizenden medewerkers maar ook voor een regering. Dat geldt dus ook als een dergelijk besluit maatschappelijk onaanvaardbaar is. Hier is de menselijke maat compleet zoek en dat leidt naar mijn idee tot vraagstellingen die zinvol zijn voor het digitale managementtijdschrift www.menscentraal.nl. De vraag die ik wil stellen luidt: op welke wijze kunnen de negatieve aspecten van het neoliberalisme in organisaties worden gelimiteerd in het belang van de menselijke maat? Met die negatieve aspecten bedoel ik dat alles zijn enige legitimering vindt in het streven naar winst. Alle gevolgen die dergelijke management besluiten oproepen voor een samenleving, voor werknemers, voor het ecologische milieu, voor toeleveranciers en welke stakeholder dan ook – en soms ook voor het voortbestaan van de organisatie zelf – gelden niet. Een organisatie is er in het neoliberale denken alleen om winst te maken.

Dit artikel is gepubliceerd 2 september 2010 bij 

Dit artikel als  

627 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Deze bijdrage gaat over de noodzaak van duurzame relaties. Het is een ethisch besef dat we leven in een uniek ecologisch systeem en te maken hebben met belangen van verschillende stakeholders. Duurzaamheid naar buiten werkt alleen als duurzaamheid ook in de organisatie geldt. Een interne duurzaamheidpraktijk gaat vooraf aan de externe duurzame relaties. Principes die betrekking hebben op mensen, productiewijzen, producten en het natuurlijke milieu zullen eerst intern zó geleefd en beleefd moeten worden. Het is het principe van zo binnen, zo buiten! Pas dan kan duurzaamheid meer zijn dan een schone schijn van een 'mission statement'. Hoe is het mogelijk dat sommige banken hun maatschappelijke zorgfunctie opzij zetten en gingen voor het eigen vermogen? Vinden er in organisaties dan geen reflecties en debatten plaats over het ethisch vermogen? Socialisatieprocessen zijn veelal gericht op inschikken. Maar reflectieve vermogens zijn noodzakelijk om de boel scherp te houden. Dat geldt ook voor ethische vraagstellingen. De bezinning op wat goed en ethisch verantwoord is, kan nooit eindigen omdat die vraag altijd vanuit verschillende perspectieven belicht kan worden. Socialisering moet dan ook niet tot het uiterste worden verfijnd. Het is van belang te streven naar diversiteit.

Dit artikel is gepubliceerd 5 mei 2010 bij  

Dit artikel als 

576 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Nieuwe kleefstof is nodig om sociale ordening in de samenleving en organisaties te bewerkstelligen en om energie te genereren. Deze tijd vraagt om een 2.0 samenleving en 2.0
organisaties. HR is daarbij aan zet.

Het ongelimiteerde vrijemarktmechanisme heeft duistere schaduwkanten van de mens laten zien: hebzucht, eerzucht, pronk­ zucht en graaizucht. Zelfs als dat ten koste gaat van het totale sociaal economisch bestel. Deze vorm van vrij marktdenken heeft er toe bijgedragen dat de collectieve kleefstof sterk is verminderd. De menselijke maat is verdwenen: het besef dat het om mensen gaat, menselijke waardigheid en gelijke kansen voor ontwikkeling. Zelfs deze vaststelling past niet in het wiskundig en kwantitatieve denken van de huidige dominante stromen in de economie. Het accent is steeds meer gelegd op consumptieve geldstromen, ondernemingsrendement, beursnoteringen en dividend. Maar welke energie wordt er nog gestoken in de samenleving? Mensen zijn steeds meer onthecht van natuur en van de collectieve kleefstof die een samenleving bijeen houdt. Alleen het automatisch functioneren in de cyclus van werken en consumeren geldt nog voor de mens die steeds verder van zijn wereld vervreemdt (Arendt, 2005).

Gepubliceerd in: HR Strategie Weka, Amsterdam, 2009 

Dit artikle als 

681 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Deze bijdrage gaat in op de vraag: hoe houdt een manager zich staande in een wereld die hij inhoudelijk niet kent als vakspecialist? Hoe blijft hij tot zijn vertrekregeling overeind als hij een middelmatige generalist is die niet visionaire horizonten schetst en mensen inspireert om een ontdekkingspad naar de toekomst te volgen? Toch niet door zijn Masarati of zijn bonussen? Maar wat moet hij dan als hij met een geoliede groep professional heeft te maken die gemotiveerd is om goed werk te leveren omwille van het werk zelf?

Dit artikel is gepubliceerd 15 oktober 2009 bij  

Dit artikel als 

672 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Het voeden van een cultuur met nieuwe elementen is noodzakelijk om als organisatie te continueren. HRD-professionals worden vaak te hulp geroepen als het management weer schoksgewijs een cultuuromslag tot stand wil brengen. Ik pleit voor een andere benadering, een 'cultuurlijke' weg om een organisatie voortdurend scherp en intelligent te houden. Dat verlangt effectieve HRDinterventies op plaatsen waar mensen elkaar ontmoeten en dus cultuur maken.

Mijn artikel is gelaatst in Opleiding & Ontwikkeling (O&O), oktober 2009.

Dit artikel als  

Het ontwikkelen van een organisatiecultuur om in te spelen op turbulentie

Bij strategisch management komt het aan op het bepalen van de koers voor de toekomst op basis van de organisatie kernwaarden. Daarop sluit de strategische product-markt 'fit' aan en wordt energie gestoken in het onderscheidende vermogen met de mix van mensen, technologie en processen. In toenemende mate heeft de organisatie daarbij te maken met complexiteit, onzekerheid en noodzaak voor verandering. Bij strategisch management blijkt de interne organisatie steeds meer de cruciale factor voor succes (Johnson, e.a., 2008). Maar laat de interne organisatie zich zo gemakkelijk beheersen? Een volledig beheerste organisatie bevat geen souplesse, elan en vitaliteit om de actuele
vraagstellingen van deze tijd te beantwoorden.

Dit artikel is gepubliceerd  juni 2009 bij  

Dit artikel als 

537 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

De perikelen rond ABN AMRO vormen de komende jaren ongetwijfeld een interessante casus tijdens HR-managementopleidingen. Een zwaar getraumatiseerde interne organisatie waar het vertrouwen ver te zoeken is, evenals het ooit zo trotse wij-gevoel. Brei dat maar eens recht als HR-strateeg. Er zullen beslist enkele jaren voor nodig zijn, zeggen oud-ABN AMRO-topbestuurder Pauline van der Meer Mohr en bedrijfscultuurdeskundige Peter van den Boom, maar de ontstane schade valt te herstellen.

Tekst van Janine Bosma, in HR Strategie Jaargang 4 nr. 6, dec. 2008

Dit artikel als  

555 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Omgaan met angst en apathie bij organisatieverandering 

Veel verandertrajecten mislukken. Te vaak vindt organisatieverandering plaats zonder beroep te doen op mensen die binnen de nieuwe kaders moeten werken. De oplossing komt dan slechts uit één richting: het managementperspectief. En dat wekt weerstand op in organisaties met steeds hoger opgeleide mensen met goede arbeidsmarktkansen. De HR-adviseur heeft een belangrijke taak in het voorkomen dat de organisatie aan de eigen cultuur ten onder gaat.

Gepubliceerd in: Gids voor Personeelsmanagement, 2008

Dit artikel als  

589 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

De Routinevoorschrijver, De Ideeëngenerator, De Warmtebron en De Koelkast  

Er zijn rollen te onderscheiden in hoe een PRO-adviseur leidinggevenden adviseert. Sommigen gedragen zich als 'koelkast' of als een 'ideeëngenerator'. P&O' r's die excellent willen
zijn in hun adviesrol, moeten eerst hun rol en positie kiezen.

Bij organisatieontwikkeling is effectieve P&O-ondersteuning noodzakelijk. Het management heeft dan niets aan een personeelsafdeling die reactief en defensief is. Betrokkenheid bij de business, anticiperen op ontwikkelingen en het initiëren van vernieuwingen zijn de afdelingscompetenties die P&O op de kaart zetten (Legge, 1995).Eén van de rollen die P&O vervult ter ondersteuning van het lijnmanagement is die van adviseur die een meerwaarde levert bij het ontwikkelen en invoeren van de strategie, het doorvoeren van veranderingen en het professionaliseren van het lijnmanagers. Maar aan die interne adviseursrol zitten wel haken en ogen. De P&O-adviseur is namelijk een collega van de leidinggevenden, eet misschien samen met hen tussen de middag de boterham, deelt dezelfde humor of speelt met hen in het volleybalteam in de bedrijfscompetitie. En hoe kwetsbaar kan de leidinggevende zich opstellen in een adviesrelatie bij zijn collega P&O-adviseur? Is het wel veilig om zijn 'achterkant van leidinggevend handelen' te delen?

Gepubliceerd in: Gids voor Personeelsmanagement, dec. 2004

Dit artikel als 

403 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Moet een HR interim-manager iemand zijn met affiniteit met de sector? Of haal je iemand binnen die theoretisch uitstekend is opgeleid, maar een wereldvreemde is in de P&O praktijk? Lastige vragen als een organisatie een HR interim-manager wil inhuren voor een bepaalde klus. Toch is het juist de klus die bepaalt wie je het best kan inhuren: de bouwer, de breker, de inlevende of de ordenaar. Vooraf aan de uitnodiging van mogelijk geschikte interimkandidaten om een tijdelijke HR-klus te klaren stelt het managementteam zich vaak de vraag aan welke eisen deze persoon moet voldoen. De nadruk ligt vaak op sectorgebonden ervaring en op de basisopleiding en in mindere mate op gedragseffectiviteit in relatie tot de opdracht en de P&O-context. Tot die context behoren onder andere: strategisch beleid, primaire processen, stijl en betrokkenheid van de opdrachtgever, de HR-gevoeligheid en verantwoordelijkheid van de leidinggevenden en het ambitie- en ontwikkelingsniveau van de medewerkers in de P&O-afdeling. De opdrachtgever kan aan de hand van de hier gekozen typologie een gedragsprofiel opstellen dat een 'fit' vormt met de opdracht en de P&O-context waarbinnen die opdracht voltooid moet worden. De vier gedragsstijlen zijn gebaseerd op een theoretische benadering die Fromm (1975) ontwikkelde. Het gaat om de stijlen bouwer, breker, ordenaar en inlevende. Enkele kenmerken die Quinn (1997) ontwikkelde over management zijn verwerkt in de typologieën.

"HR Interim-stijlen en de mate van Effectiviteit" is verschen in Gids voor Personeelsmanagement, jrg 83 nr. 9 - 2004.

Dit artikel als   

548 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

Cultuurverandering is van alle tijden. Breng de cultuur in lijn met de strategie en succes is verzekerd, hoor je overal. Maar cultuur blijkt weerbarstig. En de mythe van beheersbaarheid zet menig manager op het verkeerde been. Communicatie is het toverwoord. Weten, luisteren en spreken. Even een cultuuranalyse maken door middel van vragenlijsten, vervolgens in overleg met het management een ideale cultuur definiëren uit een theoretisch model en een verandertraject op­ starten. Nog al te vaak is die snelle weg de gangbare aanpak voor noodzakelijke cultuurverandering. Maar daarmee ga je voorbij aan de weerbarstige kant van culturen. En als het toch lukt om er enigszins beweging in te krijgen, verandert het management weer de strategie en kan je van voren af aan beginnen. Wil P&O of de externe adviseur even zorgen voor een andere cultuur, is dan de vraag. Het veranderen van cultuurbepaalde processen lukt alleen wanneer interactieve processen worden gevoed met een eigen managementinbreng. Interactie is geboden.

Dit artikel als 

601 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

In this chapter some general developments and more specific trends in organizations are described, including their consequences for management and training. The emphasis in future organizations will be on a dear mission, human resources development, the introduction of ever renewing technology, a client oriented attitude in the whole organization and non bureaucratic systems. Of course this will have its consequences for the training departments with respect to philosophies, policies, strategies, staff and programs. The facilitator's and internal consultant's role wil get more emphasis in the future.   

De bijdrage (hoofdstuk 3) van Peter van den Boom aan het boek 'Strategic Human Resource Development', Mulder, M., A. Romiszowski en Peter v.d. Sijde; Swets & Zeitlinger: Amsterdam/Lise, 1990

 Dit artikel al