Met zijn proefschrift 'Zoeken naar de Kern van Cultuurverandering' wil organisatieadviseur Straathof een bijdrage leveren aan de managementeffectiviteit bij het sturen op organisatiecultuur. Dat is geen eenvoudige opgave gezien de  complexiteit van het begrip cultuur en de vele veranderkundige mislukkingen. Straathof analyseert het theoretische landschap en presenteert enkele verandertrajecten. Zijn routeplan en indeling van organisatiecultuur als cultuurlandschap zijn voor managers aansprekelijke benaderingen om de door hen gepercipieerde noodzaak van verandering aan te sturen. Het kennissociologisch debat kan sterker in deze dissertatie.

 

'Zoeken naar de Kern van Cultuurverandering' stemt het management hoopvol om organisatiecultuur succesvol te veranderen. Het denken over organisatiecultuur brengt Straathof terug tot twee scholen: de antropologische en de managementschool. Hij stelt dat die eerste paradigmatische school niet verder komt dan het beschrijven van een cultuur. Zij vatten een organisatie op als een culturele entiteit – kortweg: organisatie is cultuur. Organisatiecultuur is dan de puzzel waarin alle puzzelstukjes, zoals structuur en systemen een plaats krijgen (o.a. Alvesson, 2003). Antropologen gaan volgens Straathof niet uit van cultuurverandering; zij archiveren slechts een cultuur door haar te beschrijven. Ik betwijfel dat. Vanuit de antropologie is bekend dat culturen altijd een bepaalde mate van dynamiek bezitten door omgevingsinvloeden, technologische mogelijkheden, interne spanningsvelden en bijvoorbeeld andere zienswijze.

 

Maar mogelijk gaan die evolutionaire ontwikkelingen niet snel genoeg of in de "juiste" richting naar het oordeel van organisatiemanagers. De managementschool biedt daarom volgens Straathof de mogelijkheid om organisatieculturen gericht te veranderen. Dat betekent grip krijgen op een cultuur en haar via een routeplan veranderen om cultuurproblemen die het management ervaart op te lossen. De geplande verandering kan op drie niveaus plaats vinden: het collectieve gedrag, de onderliggende, regulerende arena (nieuwe managers en cultuurdragers) en door het veranderen van denkbeelden en waarden. Centraal in het denken van representanten van de managementschool staat dat cultuur één van de vele puzzelstukjes is in een totale organisatiepuzzel. Dus: een organisatie heeft een cultuur (naast een gebouw, structuur, systemen, e.d.).

 

Straathof ziet Schein als belangrijkste representant van deze managementschool. Maar ik betwijfel of dat zo is. Deze Amerikaanse sociaal psycholoog vat organisatiecultuur op als een geheel van antwoorden, gebaseerd op aannamen en waarden om interne en externe vraagstellingen die zich aandienen op te lossen. Dat leidt tot een mix van antwoorden zoals gebouw, inrichting, logo, functienamen, kleding-/gedragcodes, mate van machtsafstand, gebruiken, procedures, jargon en welke uitingsvorm dan ook. In een organisatiecultuur ontwikkelt het management beleid en andere bedrijfskundige aspecten. Zij doet dat niet los van die cultuur maar in die cultuur. En in die organisatiecultuur bepalen ongeschreven regels hoe met die bedrijfskundige elementen om te gaan. Een organisatie is dus een culturele entiteit (met al haar diversiteit van subculturele tegenstellingen). Schein (2004: 9, 23) beschouwt cultuur als eigendom van een groep en is voorzichtig als het gaat om het benaderen van organisatiecultuur "alsof het om een managementinstrument gaat".

 

In de managementschool gaan auteurs ervan uit dat een organisatie een cultuur heeft. Dit is op zich een vorm van reïficatie: het toekennen van mensgebonden eigenschappen aan een niet menselijk fenomeen. In het dagelijks spraakgebruik doen we dat wel vaker. Maar in dit geval is dat heel bijzonder omdat we het hebben over cultuur. Theoretici van de managementschool zeggen dat de organisatie een cultuur heeft maar zij bedoelen dat het management de cultuur moet hebben. In de afgelopen jaren zijn wij opgeschrikt door het immorele gedrag van enkele managers bij sommige organisaties. In wiens belang moet een cultuur dan veranderen? In de studie van Straathof kon dit kennissociologisch debat meer diepgang krijgen. Organisatieculturen worden sociaal-cultureel geconstrueerd. Het past bij hermeneutisch onderzoek om methoden te ontwikkelen om die constructies te verstaan. Daarmee krijgen we zicht op unieke organisatieculturen. Maar het is ook van belang te doorgronden hoe de sociaal-culturele "verstaanshorizon" eruit ziet waartoe de onderzoeker zélf behoort. Deze ""double hermeneutic" is namelijk karakteristiek voor sociaal wetenschappelijk onderzoek (Giddens, 1984/2009). Auteurs die de regulerende werking in de maatschappelijke arena achter de managementschool doorgronden zijn bijvoorbeeld Clegg (1992), Trice & Beyer (1993), Hatch (1997, 2005) en McAuley et all, 2007.

 

Voor de veranderkundige managementpraktijk biedt de studie handvatten, door de overzichtelijke benadering van gedrag, arena en mindset. Mogelijk had een verdere uitdieping van de kennissociologisch constructies kunnen leiden tot een en/en-benadering: organisatiecultuur als werkbestaan (zingeving en motivationele behoeften) en cultuur als 'tool of management'. De komende jaren zal deze combinatie belangrijker zijn dan uitsluitend een modernistische benadering.