Demers presenteert in 'Organizational Change Theories; a synthesis' metaconceptuele veranderkundige theorieën die zich in de loop van de historie hebben ontwikkeld. In de loop van de tijd lag een zwaar accent in de veranderkunde bij topmanagers die als kapiteins of helden het bevel voor veranderen doorgaven aan ondergeschikten die het uitvoeren. Zij gaan het volgzame voetvolk voor in de strijd om de toekomst. Dit normatieve perspectief met haar uniform toepasbare interventies wordt verklaard op historische gronden. Tevens biedt deze studie antwoord op de vraag: vanuit welke hypothesen vertrek je voor veranderkundige interventies voor de 21ste eeuw?

 

Christiane Demers beschrijft de belangrijkste groepen van veranderkundige theorieën in hun historische context. Daarmee poogt zij niet een handboek te produceren dat één ideaal concept neerzet als oplossing voor alle veranderkundige problemen. In 'Organizational Change Theories; a synthesis' presenteert Demers drie metaconcepten van veranderkunde. Als eerste bespreekt zij adaptieve benaderingen tegenover selectie. De tweede set bestaat uit transformatie versus evolutie en de derde is de natuurlijke evolutie ten opzichte van de benadering van de 'social dynamics'. Het plaatsen van de metaconcepten binnen de historische setting is aantrekkelijk. Onderstaand kort de drie metaconcepten.

 

Na de Tweede Wereldoorlog wordt organisatieverandering gezien als een natuurlijk en geleidelijk fenomeen. Het management leidt en reageert met aanpassingen op wat extern speelt om de groei te bevorderen. Groei is iets natuurlijks en zorgt voor prestige en macht; en de medewerkers krijgen zo een baangarantie. De organisatie moet contingent zijn met haar omgeving en daartoe zijn doelgerichte acties nodig. Het is de tijd van de krachtige strategische denkers. De omgevingsinvloeden zijn als objectieve feitelijkheden te beschouwen en die verlangen een rationele benadering. Voorkom dat je een gevangene wordt van je omgeving. De tegenstroom die op gang komt, houdt in dat ook een omgeving geconstrueerd is met verschillende interpretaties en betekenissen. Men ontwikkelt dus steeds meer aandacht voor 'verschillende actoren in een organisatie met hun verschillende redeneerpatronen'. De organisatie als een black box wordt opengelegd.

 

De tachtiger jaren, mede door enkele elkaar opeenvolgende crises, krijgen als kenmerk dat verandering 'een periode van discontinuïteit die zich onverwachts aandient' is en niet een proces dat zich geleidelijk voltrekt. Het begrip veranderen wordt omschreven met zware woorden. Het is werk voor de held-manager die het volgzame voetvolk voorgaat ten tijde van een crisis. Een transformatie die een omslag moet bewerkstelligen is noodzakelijk om de strijd om de toekomst te beslissen. Én veranderen omvat altijd alle bedrijfskundige elementen (anders is het niet heroïsch): strategie, structuur, processen en natuurlijk (...) die weerbarstige cultuur. Juist door weerbarstigheid krijgt de culturele school en politieke school steeds meer aandacht. De sub-metaconcepten die hier naar voren komen zijn de configuratie en cognitieve benaderingen. Daardoor komen de culturele en politieke benaderingen centraal te staan om de organisatie te richten op de strategieën. Het functionalistische denken en instrumentele handelen kenmerken de manager sterk in deze tweede historische periode. De uniforme concepten bieden kansen om de organisatie als een 'unified entity' te transformeren ('alle neuzen ...'). En zonder held-management zou het niet lukken om dramatisch zware interventies in te zetten en uiteindelijk een nieuw evenwicht te bereiken. Maar de culturele en politieke scholen houden de incrementele metaconcepten op de rails. Ze leggen de basis voor de derde periode.

 

Steeds meer komen organisatietheoretici en managers tot het inzicht dat volledige maakbaarheid, beheersbaarheid en controleerbaarheid niet mogelijk is. En dat geldt ook voor het ontwikkelen van een organisatie in evenwicht. Het debat over organisatiecontinuïteit en veranderen wordt steeds meer de kern van het debat. Is veranderen wel een eenmalige crisisperiode tussen twee 'normale perioden' in? Deze 'processual turn' focust op de historische ontwikkeling van de actoren in een betreffende organisatie. De veranderdynamiek krijgt dus een lokale kleur door te focussen op leer- en verandervermogens, de kwaliteit en effectiviteit van emergente processen en de mate van kennisontwikkeling en –spreiding; alsmede talentontwikkeling, flexibiliteit en improvisatievermogens. Centraal is meer dan ooit het veranderen als veranderproces, 'the proces view of organizational change and renewal'. En dan kun je niet om de 'resource-based view' heen. Een elementaire verschuiving dient zich aan: van held-manager naar de verandercapaciteit van de organisatie. De organisatie verandert niet dankzij management maar zij verandert door toedoen van de organisatie zelf. Veranderen is niet een onderbreking van de dagelijkse gang van zaken. Veranderen is een proces dat zich dagelijks voordoet en dat betrokkenheid en participatie verlangt van iedereen die er werkt. Onvoorspelbaarheid dient zich immers dagelijks aan en dat verlangt geen interventies die zich richten op nieuw evenwicht, stabiliteit, top-down sturing, nieuwe routines en eenduidigheid. Een organisatie is zó beschouwd altijd 'on becoming'. De meta-subcategorieën natuurlijke evolutie (nog redelijk ordelijk) en sociale dynamiek (inspelend op een chaotisch werkbestaan in een onvoorspelbare omgeving) geven met hun daarbij behorende concepten en benaderingen daar verder invulling aan.

 

Interessant voor de lezer is de vraag gezien zijn/haar eigen werkervaring: welke subculturele laag moet nu meer veranderen; de managers die uit hun dramatische heldenrol moeten stappen of de professionals die veranderkundig aan de slag moeten? Op zich zou deze kernvraag al een effectieve start kunnen geven aan verschillende debatten in de organisatie. Wie kunnen dan die lezers zijn voor 'Organizational Change Theories'? Iedereen die betrokken is bij veranderprocessen in organisaties heeft baat bij dit uiterst interessante boek dat niet als een 'how to do book' is op te vatten. Dus managers, P&O-ers, professionals en zeker ook organisatieadviseurs biedt dit boek een spiegel: vanuit welke paradigmatische constructies vertrek je zelf? En verder uiteraard studenten maar ook docenten die kennis willen maken met metaconcepten die pasten bij een historische context van toen. Deze studie biedt de mogelijkheid in debat te treden met metaconcepten die een antwoordt bieden op vraagstellingen van de 21ste eeuw.