Vandaar het motto dat Herzog meegeeft aan haar studie; “Politiek gezien zijn we allemaal democraat, maar als het om werk gaat accepteren we de vermeende noodzaak van een hiërarchische orde”. Herzog stelt nadrukkelijk in haar voorwoord dat oude hiërarchische modellen voor het organiseren van werk niet meer geschikt zijn in deze tijd. Dat is heel herkenbaar omdat we zien dat steeds meer bedrijven te maken hebben met toenemende ingewikkeldheid, complexiteit, dynamiek en chaotische contexten. Deze tijd vraagt om participatie en invloed om een sociaalecologische transformatie tot stand te brengen. Vandaar de subtitel van haar boek: Van hiërarchie naar democratie.

De nieuwe informatie- en communicatiemogelijkheden in het digitale tijdperk kunnen bijdragen om participatie en democratische bestuursvormen te verankeren. Volgens Herzog gaat het hierbij om een fundamentele keuze: 1) moet de digitale transformatie het vrije marktdenken van het neoliberalisme dienen of 2) moet de digitale omwenteling bijdragen aan sociale rechtvaardigheid in een democratisch bedrijfsleven? Bij de eerste keuze zien we dan dat de nieuwe informatie- en communicatiemogelijkheden (weer) een management beheerssysteem worden. Bij die tweede keuze versterk je de betrokkenheid en het eigenaarschap van de werkers. Daar gaat ook een positieve invloed vanuit op de betrokkenheid van die medewerker als burger betreffende het behoud en onderhoud van de democratische rechtstaat. Democratische participatie in het dagelijkse werkbestaan is dan een ‘oefening’ om ook te participeren in democratische processen in de eigen gemeente, regio of land.

Het inleidende eerste hoofdstuk waaiert breed uit en versluiert enigszins de ‘logica’ waarom welke onderwerpen in de daarop volgende hoofdstukken noodzakelijk zijn om te komen tot de kern van het boek. Die kern vinden we in hoofdstuk 5: hiërarchie tegenover democratie in de digitale arbeidswereld. De daaraan voorafgaande hoofdstukken gaan in op het sociale karakter van arbeid. Plaatst vraagtekens bij de solistische ondernemer als vereerd genie, bewierookte held en charismatische heerser. Beargumenteert waarom de digitale arbeidswereld een andere wijze van organiseren vraagt. En beklemtoont verantwoordelijkheid en rechtvaardigheid. Bij de sterk formaliserende onderwerpen risico en aansprakelijkheid vroeg ik mij af of die per se nodig zijn in het betoog over organisatiedemocratie. Het laatste hoofdstuk bevat een nuttige filosofische reflectie op het visionaire debat over de mens als homo economicus of humaan wezen.

Herzog geeft interessante voorbeelden om de participatieve besluitvorming op de werkvloer te bevorderen met nieuwe technologieën. Bijvoorbeeld de ‘deliberative mini publics’ die faciliteren dat een dwarsdoorsnede van deelnemers vraagstellingen analyseert en oplossingen genereert. ‘Online tools’ faciliteren die participatie en ondersteunen de implementatie van vernieuwingen.  Mits de stem van de mensen als uitkomst van deze ‘workplace republicanism processes’ gehoord wordt. Een collega van Herzog legt een relatie tussen managementgedrag en hun-opleiding. De meeste opleidingen leiden op tot een zich afzonderende, elitaire groep die leiding geeft aan mensen zonder hun toestemming. Herzog is voorstander van een gekozen directeur. Want als democratie de beste organisatievorm is in het politieke domein, waarom dan niet die democratische principes toepassen binnen het economisch domein?

Een organisatie heeft ook in deze tijd veelal niet de karakteristieken van een werkbestaan waarin de communicatie met medewerkers centraal staat over organisatiehumaniteit, -moraliteit en -voortbestaan. Medewerkers zijn dan slechts een middel waarvan Immanuel Kant al zei: een mens is nooit een middel maar altijd een doel op zich. Hanson duidt de twee domeinen (management en medewerkers) aan als het organisatie oerconflict. Dat conflict moet je doorbreken door filosofisch diepgraven om de normaliteit van de meestal niet uitgesproken aannamen, visies en rolvervulling op tafel te krijgen. Deze niet ter discussie staande normaliteiten dus bevragen met als doel dat managers fundamenteel anders gaan denken over mens en organisatie. Het uitdiepen van dit oerconflict kon in het boek van Herzog meer aandacht krijgen om de wezenlijke vraag te beantwoorden: gaat het dit keer door de digitale omwenteling echt lukken om een democratisch werkbestaan te ontwikkelen?

Lisa Herzog bakent haar studie af tot het bedrijfsleven. Jammer dat zij niet het publieke domein in bijvoorbeeld overheids-, onderwijs en zorginstellingen erbij betrekt. Juist daar spelen op dit ogenblik interessant vraagstellingen. Bijvoorbeeld hoe om te gaan met de eed die je als ambtenaar aflegt om te handelen in het belang van de stad, provincie of van het land terwijl de bestuurder een weg inslaat die daar niet mee spoort. Moedeloos accepteren of de rol van de heldhaftige klokkenluider op je nemen?

Hanson, E.M. (1996).  Educational administration and organizational behavior. Allyn and Bacon: Boston.