Chaos dient zich dagelijks aan. Wat is nodig om een antifragiele organisatie te ontwikkelen? Over het spanningsveld tussen uniformiteit op basis van kernwaarden en het versterken van ieders uniciteit.

 

Ieder mens is anders dan alle anderen. Die uniciteit komt tot uiting in fysiologische aspecten maar ook in hoe iemand zaken interpreteert en benadert. Maar een mens is nooit een individu op zich. Zeker in organisaties gelden verwachtingen. Hoeveel lever je van jezelf in? En hoe ver ga je met je eisen als leidinggevenden? Streven naar volledige uniformiteit met de kans dat mensen van zichzelf vervreemden? Of moet je juist de individuele authenticiteit versterken? In dit blogartikel opteer ik voor dat laatste.

 

In de westerse leefwijze accentueren we de individuele mens sterk. We kunnen dan ook niet zo veel met groeperende categorieën zoals dé man, dé burger of 'iedereen moet nu eenmaal ...'. Iemands uniciteit is niet inwisselbaar voor uniformerende concepten met norm stellende kenmerken. In collectivistische samenlevingen is dat anders. Daar krijgen individuen betekenis tegen de achtergrond van collectieve sociale verbanden en concepten. In de meeste westerse landen is het individu het centrum van zijn eigen zingeving. Hij beklimt zijn eigen Maslow piramide met de kernvraag 'what's in for me'?

 

Het valt vaak niet mee om als individu in een organisatie ook de uniciteit te laten gelden. Management legt vaak veel nadruk op collectieve kernwaarden. Die moeten richting geven aan redeneerpatronen en gedragingen van de mensen. Eigenlijk beoogt het management daarmee een uniform 'organisatiemens' te ontwikkelen. Bij organisatie XYZ ben je een XYZ mens. Zó gesteld klemt een werkomgeving individuele authenticiteit in. Daardoor kan vervreemding ontstaan.

 

Een organisatie is een chaotisch geheel. En die chaos brengt weer chaos voort. En soms ontstaat er uit chaos weer een zekere, tijdelijke orde. Een 'zekere en tijdelijke', want een organisatie verkeert nooit in een permanente rusttoestand. De kracht van een organisatie ligt dan ook niet in haar uniformiteit op basis van kernwaarden. Dat zou een organisatie veel te statisch en fragiel maken in een turbulente, complexe en chaotiserende wereld. Want als het net lukt om organisatiegedrag XYZ vast te zetten, moet je die weer ontdooien want morgen dient zich weer een verandering aan.

 

De uitdaging ligt juist in het ontwikkelen van een antifragiele organisatie. Die is tegenovergesteld aan een fragiele. In antifragiele organisaties is sprake van een continue, nooit eindigende ontwikkeling. De op ontwikkeling gerichte processen spelen in op wat zich aandient. Daarom heeft een antifragiele organisatie baat bij allerlei toevallige gebeurtenissen die spelen. Zij is daarop ingesteld en ontwikkelt adequate antwoorden. Die gebeurtenissen maken de organisatie weerbaar voor volgende keren. Voor mensen in antifragiele organisaties zijn die toevalligheden dus leermomenten.

 

Je ontwikkelt een antifragiele organisatie met mensen die zelf een zekere robuustheid hebben. Maar niet een robuustheid in de zin van afhouden en onkwetsbaar opstellen. In antifragiele organisaties werken stevige mensen en tegelijk stellen zij zich kwetsbaar open voor wat speelt. Een leidinggevende zet deze mensen vooral aan tot reflectie op henzelf en op hun werksituaties. Het doel van dat reflecteren is dat deze mensen zich de vraag blijven stellen 'wat kenmerkt mij in relatie tot de wanorde?' En 'zijn mijn benaderingen wel adequaat?' Dus leidinggeven richt zich op het intensiveren van reflectievermogen, zelfkennis, zelfbewustzijn en kwetsbare openstelling. Frequente ontmoetingsmomenten geven mogelijkheden om te reflecteren op wat zich aandient. Uit die ontmoetingsmomenten komen specifieke oplossingen voort. Juist het frequente contact met individuele redeneerpatronen en gedragingen – die chaotische brei dus - kan leiden tot creatieve oplossingen. Uit die verbindingen ontstaan specifieke antwoorden op specifieke vraagstellingen in specifieke organisatiecontexten.

 

In elke sociaal verbanden dient de vraag zich aan: hoe verhouden individu en geheel zich? De op uniformiteit gerichte managementactiviteiten zijn vaak niet in lijn met de kenmerken van onze samenleving zoals die zich sinds de Verlichting heeft ontwikkeld. Mijn pleidooi houdt in om uniciteit en robuustheid in organisaties meer te stimuleren. Omgevingsaspecten zijn immers vaak wanordelijk en zetten aan tot chaos. Dan moet je een organisatie niet ontwikkelen als een massief, collectief bastion. Dat maakt haar te fragiel. Beter is het om het principe 'zo buiten zó binnen' te laten gelden: buiten chaos, dan zetten we er een antifragiele organisatie met robuuste individuen tegenover.

 

Boom, P. van den en P. de Roode (2014). De Interne Veranderaar; van medewerkersbeleving naar organisatie ambities. Mijnmanagementboek.nl

Boom, P. v. d. en R. Vinke (2012). Kleefstof van de menselijke maat; een nieuw perspectief voor het ontwikkelen van effectieve organisaties. Van Gorcum: Assen.

Deleuze, G. (2011). Verschil en herhaling. Boom: Amsterdam.

Hofstede, G., G.J. Hofstede en M. Minkov (2010). Cultures and Organizations; Software of the mind. Mc Graw Hill: New York.

Wiche, R. (2013) 'Anders dan alle anderen'. In Kinneging, A. en R. Wiche (2013). Waar of niet waar? Over de vraag wat waarheid is. Bert Bakker: Amsterdam.

Taleb, N.N. (2013). Antifragiel; Dingen die baat hebben bij wanorde. Nieuwezijds: Amsterdam.

 

Het blogartikel De antifragiele organisatie weerstaat chaotische contexten is geplaatst op 19 september 2014.