In veel culturen zijn de geuite waarden en strevingen positief geformuleerd. Ze zouden moeten leiden tot een betere wereld. Maar in de praktijk negeren mensen vaak deze ‘normaal-toch-waarden’ en handelen zij niet zo beschaafd. Over welke culturele waarden spreken we dan?

 

De schrijver Marcel Möring presenteert in het boekje “Een lange weg” (over de Vrije Universiteit) een overzicht van die geuite waarden in verschillende culturen:

Talmoedische bron: “Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet”.

Mohammed: “Niemand van jullie is een gelovige, tenzij hij zijn naaste toewenst wat hij zichzelf toewenst”.

Hindoeïsme: “Doe niet aan anderen wat jezelf pijn zou doen en wens hen toe wat jezelf verlangt”.

Boeddhisme: “Kwets anderen niet met wat jou kwetst”.

Taoïsme: “Voor allen die goed zijn (voor mij) ben ik goed; en voor degenen die niet goed zijn (voor mij) ben ik ook goed; zodoende zullen allen ertoe komen goed te zijn”.

Griekse filosofie: “Doe niet aan anderen wat uzelf niet wenst te ondergaan. Behandel uw vrienden zoals u door hen behandeld wilt worden”.

 

Ik voeg er twee toe:

Christendom: “Behandel de mensen in alles zoals je wilt dat ze jullie behandelen”.

Kantiaanse filosofie: “Handel zo, dat de stelregel van uw wil als beginsel van een algemene wetgeving zou kunnen gelden”.

 

Tegen deze waarden is niets in te brengen. Ze klinken beschaafd en kunnen de grondslag zijn voor een respectvolle en fatsoenlijke omgang in een cultuur. Ook kan er tussen culturen geen botsingen plaats vinden. Deze intenties vormen immers een brug tussen verschillende culturen die elkaar willen raken. Mooi, een diversiteit aan culturen en tegelijk een stevige uniformiteit in ‘zo zou de omgang behoren te zijn’.

 

Maar ze zijn misschien zó logisch dat we er niet bij stil staan, zelfs oubollig vinden en mogelijk daarom negeren.

 

Ook in organisaties zie je vaak dat de (altijd als zeer positief) geuite waarden en intenties niet overeenstemmen met de dagelijkse handelingspraktijken (Van den Boom en Vinke). De vele veranderingen die zich aandienen moeten leiden tot aanpassingen in organisaties. Dat is een continu proces van leren en veranderen.

 

Managers schieten in hun heroïsche rol; “het roer moet om”, “een omslag is noodzakelijk” en “dit vereist een totale transformatie”. In hun beheers- en controledrift formuleren en presenteren zij rijtjes met nieuwe waarden vanuit de vooronderstelling dat mensen waarden-leeg zijn. En dat je de nieuwe ideaalwaarden zo maar in de hoofden, harten en handen kunt gieten.

 

Maar de geformuleerde waarden zijn vaak zo algemeen, zo weinig eigen aan de oorsprong en uniciteit van de betreffende organisatie. Daarom landen ze niet in de hersenen, raken het hart niet en blijken niet in de handelingspraktijk.