648 hits tot vernieuwing site, 8 oktober 2016.

 

Foucault

De Franse filosoof Foucault legt verbanden tussen ideeënwerelden, sociaaleconomische en politieke aspecten. Ik vertaal zijn zienswijzen door naar organisatiepraktijken. Zijn kernthema waarheid stel ik centraal: welke ‘gevechten’ spelen zich af tussen subculturen in organisaties over de vraag ‘wie bezit dé waarheid?’ Want wie de waarheid claimt heeft de macht om te bepalen hoe het reilen en zeilen in een organisatie toegaat.

 

 

 

 

 

Het managementteam is eruit. De beleidsnota met het veranderplan zijn klaar. “Nu moeten we het alleen nog tussen hun oren zien te krijgen”, concludeert de algemeen directeur. “Dat zal nog een hele toer worden”. Collega Wim voegt eraan toe; “het is eigenlijk slikken of stikken. Laten we eerlijk zijn, hier is toch geen speld tussen te krijgen”.

 

Waarheid en machtspraktijken

Waarheid is volgens Foucault het product van een in de loop van de tijd gevormd vertoog (‘discours’). Een wetenschapper of politicus, maar ook een manager, spreekt alsof hij ‘alwetend’ is en als enige dé waarheid kent. De waarheidspreker wil bewerkstelligen dat zijn waarheid ook door anderen wordt overgenomen. Hij negeert daarmee het waarheidspluralisme. Er zijn immers altijd verschillende interpretaties, betekenissen en dus waarheden.

 

Voor Foucault staat niet de inhoud van een waarheid centraal maar het proces waarin waarheid wordt ontwikkeld en de effecten van waarheidsclaims. Hij wil de op rationele gronden gevestigde claims van objectieve waarheid aanvechten. Dat is interessant want in de managementpraktijk zien we vaak dat managers met een strategie en veranderkundig plan komen die gebaseerd zijn op objectief vastgestelde omgevingsanalyses en rationele doorberekeningen. “Er is geen speld tussen te krijgen”, stellen zij dan.

 

Bovenstroom en onderstroom

Managers zien een organisatie vaak als een rationeel doel-middelinstrument. Met hun bovenstroomse interventies proberen ze het organisatiebestaan naar hun hand te zetten. In de onderstroomse praktijken die tot uiting komen in verhalen die mensen vertellen over vroeger en de theatervoorstellingen die ze opvoeren om de actuele situatie te kritiseren blijkt ook de irrationele kant van het organisatiebestaan. Bovenstroom en onderstroom botsen dan. Macht laat zich vervolgens gelden. Wie niet gelooft in het management waarheidsspel wordt als spelbreker uitgesloten. De subcultuur die de macht heeft, bepaalt immers de spelregels van het organisatiespel.

 

Uitsluiting is een van de machtsmiddelen waarover de machthebber beschikt. Daarnaast insluiting (wie wel meedoet), verboden en geboden, sancties en onderdrukking. Waarheid is dus een orde opleggende vertoog- en machtspraktijk. De strijd die zich voordoet (Foucault spreekt van ‘oorlog’) tussen verschillende subculturen in een organisatie is voelbaar. Daarmee sluit Foucault aan bij Nietzsche (Wille zur Macht): er is sprake van een koppeling van weten, waarheid en macht.

 

De HR manager stelt zich strijdbaar op. Hij vindt dat het beleidsplan kritisch meedenken uitsluit. “Wij hebben het wel weer puntgaaf bedacht wat de mensen hier moeten vinden en doen. Het beleidsplan straalt geen uitdaging uit om mee te denken. Zo mobiliseer je toch geen vitale cultuur?” De directeur probeert zich in te houden maar toch … “Jij altijd met je linkse hobby’s. Let op, ik heb wel de raad van commissarissen in mijn nek. Die verwachten van mij een concreet strategisch plan en veranderkundig stappenplan”.

 

De criticus als spelbreker

In het sociale domein is dus geen sprake van objectieve waarheid. Waarheid is immers altijd een resultante van een constructieproces en constructiepraktijk. En het is tegelijk een machtspraktijk omdat degene die het vertoog beheerst ook de macht heeft. Kritiek op een waarheidsclaim is dan op te vatten als verzet tegen de overheersende macht volgens Foucault. Maar de criticus vindt dat hij het recht heeft om het waarheidspreken en ook het daaruit voortkomende machtseffect te ondervragen en ter discussie te stellen. De criticus is een tegenspeler die met eigen analyses tot een andere waarheid komt. Hij stelt zich in de gedachtevorming anderszins op tegenover de ander.

 

De elementaire vraag voor de machthebber luidt volgens Foucault: hoe krijg ik ze mee? Dat herkennen we maar al te goed in de managementpraktijk. Met andere woorden de vrees van de manager is ontkoppeld te raken van de rest. Kritiek is dus niet alleen ondervragen. Kritiek legt vooral bloot het proces waarbinnen waarheid is geconstrueerd en welke machtsprocessen dominant zijn. Kritiek ondergraaft de autoriteit en de legitimiteitsgrond van het weten. Deze vorm van ontmaskering brengt onzekerheid teweeg bij de machthebber maar ook bij de criticus die zichzelf op het spel zet. Hij toont zijn anders-zijn.

 

Ten slotte

Foucault ziet waarheid als het meest geritualiseerde ‘spel-der-spelen’ dat zich uit in communicatieve vormen zoals bespreken, argumenteren, gedachten uitwisselen, debatteren, verdiepend onderzoeken, toetsen, controleren, toegeven, kritiseren, e.d. Wat moet je doen om een spel goed te spelen? Die vraag geldt voor leidinggevenden en medewerkers. Je moet de juiste zetten doen op het juiste moment. Dus moet je steeds oefenen door je te laten horen. En bij het ‘moment suprême’ moet je er helemaal voor staan want dan komt het erop aan in het gevecht over de waarheid en wie het voor het zeggen heeft.

 

Voor een leider geldt dat hij niet alleen visie heeft. Hij heeft vooral de gave om met mensen in debat te treden over wat zich aandient en welke alternatieve antwoorden mogelijk zijn om de omgevingsturbulentie te hanteren. De ontmoetingsplaatsen en –momenten die hij organiseert krijgen bij hem de karakteristiek van reflectie, debat en het concretiseren van oplossingen. Dat kan alleen plaats vinden als er sprake is van veiligheid om open te spreken. En vertrouwen dat het iets uithaalt. Op die manier heb je geen ‘macht over een cultuur’ maar maak je ’de cultuur machtig’. Een mooi onderwerp voor een volgend blogartikel.

 

De beide voorbeelden uit de managementpraktijk staan vermeld in “Theatervoorstellingen in organisaties”, Van den Boom en De Roode (2015).

 

Lees verder

Boom, P. v. d. en R. Vinke (2012). Kleefstof van de menselijke maat; een nieuw perspectief voor het ontwikkelen van effectieve organisaties. Van Gorcum: Assen.

Boom, P. van den en P. de Roode (2015). Theatervoorstellingen in organisaties; Interventies voor de Interne Veranderaar. Uitgever Mijnmanagementboek.

Foucault, M. (1989). Discipline, Toezicht en Straf; De geboorte van de gevangenis. Historische Uitgeverij: Groningen.

Foucault, M. (2001). De moed tot waarheid. Boom: Amsterdam.

Foucault, M. (2012). De woorden en de dingen. Uitgeverij Boom: Amsterdam.

Karskens, M. (2012). Foucault. Lannoo: Tielt.